家居行業(yè)進入十年一遇大變局 未來的四大機會在這里
【漢森門窗】用一個字來形容未來兩年的家居市場，可能是難，兩個字，很難，三個字，非常難。
兩個最直觀的證據(jù)，第一個是賣場現(xiàn)象，我們賣勁吆喝，但仍門可羅雀，部分專柜賣貨量不夠交月租，用戶去哪里了？第二個更直觀更精確，我們統(tǒng)計了2019年部分泛家居企業(yè)第一季度和和2018年第一季度的財報，形勢更不樂觀。
除了少部分正增長外，絕大部分增長率平均下滑大約20%以上，按照過去高增長率配置的資源，配置的人力，配置的戰(zhàn)略，估計都要重新思考是不是需要調整了。不怕現(xiàn)在沒增長，還怕未來沒希望。
短期的市場困難并不影響我對家居產(chǎn)業(yè)長期的判斷
即使如此，短期的市場困難，并不影響我對家居產(chǎn)業(yè)長期的判斷，我還是非常看好家居產(chǎn)業(yè)的未來成長，就像我在去年中銀證券首次分享的的主題《家居產(chǎn)業(yè)能不能產(chǎn)生偉大公司》的信念一樣。
但本文不分析產(chǎn)生今天市場萎縮的具體原因，原因已經(jīng)是過去時，雖然這可能是很多人最想了解的部分，但我認為，這些原因對于今天而言已經(jīng)不太重要，因為對于市場環(huán)境原因，企業(yè)過去無法把控，未來也無法把控，你可以洞悉市場趨勢，順應趨勢，但你無法左右趨勢；
第二個原因，如果企業(yè)的小環(huán)境沒做到位，在市場趨勢良好時，企業(yè)都能獲得不錯的增長，所以造成企業(yè)很牛逼的假象，認為是企業(yè)戰(zhàn)略得當，執(zhí)行到位的結果，殊不知那是市場的紅利而已，行業(yè)下滑，企業(yè)增長停滯，才是體現(xiàn)優(yōu)秀企業(yè)家的好戰(zhàn)略，好布局，好執(zhí)行的最好時間與舞臺，企業(yè)家在危急時刻的擔當，才是企業(yè)不斷突破成長困局的關鍵。某種程度上說，今天的市場狀態(tài)，是檢驗好企業(yè)的試金石，也是優(yōu)秀企業(yè)家施展的大舞臺。
對于三五年后脫穎而出的優(yōu)秀企業(yè)和優(yōu)秀企業(yè)家，我們拭目以待。
對于當下的市場的四個觀點
第一、當下企業(yè)增長的停滯甚至下滑，負增長，是過去企業(yè)戰(zhàn)略布局失當，或者戰(zhàn)略太普通的結果，已經(jīng)既成事實。
第二、憑今天的戰(zhàn)略規(guī)劃可能無法適應未來的增長與競爭，在原有常規(guī)軌道上無法突破，我們需要新的適應增長路徑的新商業(yè)模型。這個創(chuàng)新增長模型需要企業(yè)家、經(jīng)營團隊與經(jīng)銷體系達成統(tǒng)一的意見，并灌注整個系統(tǒng)。
第三，穩(wěn)定當下，布局未來，我們需要一個長周期的戰(zhàn)略分析與布局，不為市值布局，而是為未來連續(xù)增長布局。就是說，今天增速下降不是問題，如果是整體大環(huán)境導致的相對下降，企業(yè)戰(zhàn)略本身并無問題，并且能適應未來市場環(huán)境的變化，增速下降就是一個正常的事情。但如果增速下降是企業(yè)自身戰(zhàn)略缺陷導致的，在不好的市場環(huán)境下加速下降，并且戰(zhàn)略明顯不適應未來環(huán)境的變化，那就是重大問題。
第四，基于以上三點，在十年一遇的家居產(chǎn)業(yè)大變局，企業(yè)家需要思考的是如何新舊轉換，獲取新動能，這需要極大的勇氣和清晰的判斷；而職業(yè)經(jīng)理人，需要協(xié)助，甚至引導企業(yè)家做這樣的決策，否則就是失職，因為未來的增長，基于今天的判斷。
企業(yè)家是最大的硬驅動力，是輪到企業(yè)家發(fā)力的時候了
我在《未來商業(yè)模式》一書中說過，也常在很多場合講，企業(yè)家是最大的商業(yè)模式，這似乎是一個不準確的表述，但我用這種方式表達了企業(yè)家在企業(yè)中無可比擬的重要性。
著名政治經(jīng)濟學家熊彼特在1912年出版的經(jīng)典著作《經(jīng)濟發(fā)展理論》一書中指出，企業(yè)家就是“經(jīng)濟發(fā)展的帶頭人”，也是能夠“實現(xiàn)生產(chǎn)要素的重新組合”的創(chuàng)新者。熊彼特將企業(yè)家視為創(chuàng)新的主體，其作用在于創(chuàng)造性地破壞市場的均衡（他稱之為“創(chuàng)造性破壞”）。他認為，動態(tài)失衡是健康經(jīng)濟的“常態(tài)”（而非古典經(jīng)濟學家所主張的均衡和資源的最佳配置），而企業(yè)家正是這一創(chuàng)新過程的組織者和始作俑者。通過創(chuàng)造性地打破市場均衡，才會出現(xiàn)企業(yè)家獲取超額利潤的機會。
熊彼特首次突出企業(yè)家的創(chuàng)新性，但是他認定企業(yè)家是一種很不穩(wěn)定的狀態(tài)。他認為, 一個人由于“實現(xiàn)新的組合”而成為企業(yè)家，“而當他一旦建立起企業(yè)，并像其他人一樣開始經(jīng)營這個企業(yè)時，這一特征就馬上消失”。因此，企業(yè)家是一種稍縱即逝的狀態(tài)。按照他的定義，一個人在他幾十年的活動生涯中不可能總是企業(yè)家，除非他不斷“實現(xiàn)新的組合”，即：不斷創(chuàng)新。簡言之，創(chuàng)新是判斷企業(yè)家的唯一標準。
企業(yè)家在危機時最顯重要。
試想沒有喬布斯怎會有劃時代的蘋果，沒有馬云怎會有阿里巴巴，沒有任正非怎會有華為，沒有馬斯克怎會有特斯拉，沒有雷軍怎會有小米等等，所以強調企業(yè)家是最重要的商業(yè)模式，是商業(yè)模式的第一推動力一點也不為過，而沒有創(chuàng)新的企業(yè)家也無法持續(xù)成為企業(yè)家，因為沒有持續(xù)創(chuàng)新的企業(yè)一定會被創(chuàng)新的企業(yè)干掉。
企業(yè)家的持續(xù)進化就是企業(yè)成長的關鍵。
所以企業(yè)家在我對商業(yè)模式的系統(tǒng)性框架里，企業(yè)家不僅是基石，也是塔尖的明珠。所以熊彼特把企業(yè)家與企業(yè)家的創(chuàng)新歸結為經(jīng)濟發(fā)展的基石，我認為企業(yè)家則是最大的商業(yè)模式，不僅如此，在新的時代，我認為企業(yè)家、科學家與軍隊，是構成國家發(fā)展與穩(wěn)定的三大硬支柱。企業(yè)家不斷拓寬認知邊界與認知深度，則是企業(yè)不斷成長的基石性推動力。
優(yōu)勢企業(yè)未來的四大成長良機
一、品牌集中的良機。
在一定的時間跨度內，一個足夠大，品類足夠復雜，市場又足夠繁榮的市場是沒有品牌集中度的。如何實現(xiàn)品牌集中？蕭條就是良機。商業(yè)的一個基本屬性，就是競爭，競爭的目的，一個是為了活，另一個是為了活得更好，活得更好的一層意思就包括做得更大。而作為企業(yè)家，不想做大的企業(yè)家就不是好企業(yè)家，你不做大，必被大者吞噬。在市場繁榮期，市場快速增長，家居產(chǎn)業(yè)又很龐大，每一個企業(yè)，都能獲得可觀的增長，對于優(yōu)勢企業(yè)，一個是增量市場已經(jīng)足夠吃飽，二是無暇顧及競爭對手。要做大的方法，一個是獲得更大的增量市場，一個是占據(jù)更多的存量市場。在繁榮期，要削弱甚至逼殘競爭對手，是很難的，而在蕭條期，趨勢會幫你這個忙，很多盲目擴張，產(chǎn)品研發(fā)能力弱，資金流不暢的很多中小企業(yè)，甚至大企業(yè)，都會在蕭條中非死即殘了。這些空出來的市場，自然會被重新分配給那些在蕭條期的優(yōu)勢企業(yè)。
二、優(yōu)化管理的良機。在市場繁榮期，快速成長的企業(yè)還能做好精細化管理的企業(yè)是少數(shù)，那一部分企業(yè)將會是每一個領域最優(yōu)質的企業(yè)。對于大部分企業(yè)而言，能應付市場的需求已屬不易。而在蕭條期，優(yōu)質的企業(yè)會靜下心來，提升團隊，加強管理，梳理流程，改進工藝，降低成本。而這些體質的打造，為企業(yè)迎接下一個繁榮周期打下了優(yōu)質的基礎。
三、模式變革的良機。本輪家居市場的蕭條，是需求不足、產(chǎn)能過剩、家居企業(yè)商業(yè)變革、互聯(lián)網(wǎng)等多種因素疊加的結果。對于傳統(tǒng)家居企業(yè)，不僅要在蕭條期解決需求不足和產(chǎn)能過剩所帶來的殘酷市場競爭，同時又要應對家居產(chǎn)業(yè)的、信息變革、模式變革、體驗變革和效率變革。這對于傳統(tǒng)企業(yè)而言，是一項嚴重挑戰(zhàn)。對于優(yōu)質，率先變革的行業(yè)品牌企業(yè)，正好可以利用蕭條期和行業(yè)變革，對自身的商業(yè)模式進行優(yōu)化調整，大幅提升效率，率先在行業(yè)大變革的大背景下完成自己的小變革。
四、加大研發(fā)的契機。一個認識的家具企業(yè)老板對一套暢銷了10年的家具引以為傲，同時又對今天無論如何也研發(fā)不出當年的暢銷產(chǎn)品無比沮喪。由于沒有強勢新品，導致經(jīng)銷體系開始崩塌，業(yè)績開始大幅下滑。那家企業(yè)的規(guī)模大概2個多億，境遇的確尷尬。一套暢銷產(chǎn)品造就了這家企業(yè)的規(guī)模，也讓他們形成了對暢銷產(chǎn)品的慣性依賴，研發(fā)能力明顯大幅減弱，研發(fā)能力減弱造就了今天的困局。這種暢銷，我不知道這家公司有沒有分析背后的深層原因。在我看來，這種暢銷主要有三個因素構成，首先這套產(chǎn)品在當時確實是一套不錯的產(chǎn)品，在同類產(chǎn)品中有非常獨到之處；其二是市場處于快速增長期，市場的快速增長增加了這套產(chǎn)品的光芒；其三，后續(xù)研發(fā)能力沒有成長，無法開發(fā)出更好的產(chǎn)品，即使原來的產(chǎn)品銷量開始下滑，已經(jīng)顯示市場頹勢的時候，其表現(xiàn)仍好于新開發(fā)產(chǎn)品，從而不斷形成對老產(chǎn)品的依賴，進而更無法研發(fā)出新品。絕大部分企業(yè)就是這樣，只有到了情非得已，才會下決心去投入改進產(chǎn)品開發(fā)，殊不知，持續(xù)的優(yōu)質產(chǎn)品研發(fā)，是一個企業(yè)持續(xù)快速成長的競爭力核心。大家熟知的華為，多年來研發(fā)經(jīng)費占比都相當高，也正是持續(xù)的大規(guī)模研發(fā)投入，在手機競爭板塊，華為才能在一兩年內迅速崛起，并且成功向中高端市場進軍，成功突破了國產(chǎn)手機進不了中高端市場的魔咒。最近幾年，家居整體市場的蕭條是持續(xù)的，如果在蕭條期還不重視持續(xù)研發(fā)的企業(yè)，遲早會被淘汰。
什么樣的企業(yè)能夠享受蕭條期的成長良機呢
我認為需要具備三個特質：
一是有規(guī)模，資金狀態(tài)良好的企業(yè)。那些過去將資金繃得很緊，不留余錢的企業(yè)在增速大幅下滑時反倒是一個更大的危機。
二是善學習，喜創(chuàng)新并成功進行變革的企業(yè)，也就是說，成功建立了創(chuàng)新增長模型的企業(yè)。
三是最高決策者有正確的持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略。社會變化太快，只有企業(yè)決策層，特別是企業(yè)家的成長快于行業(yè)的成長和競爭對手的成長，才能帶動企業(yè)領先于行業(yè)的持續(xù)成長。蕭條過后，必見繁華，那些在蕭條前就有正確戰(zhàn)略的企業(yè)，和那些在蕭條期采取正確補救策略的企業(yè)家，不但將會享受蕭條期的紅利，還會享受隨之而來的繁榮期紅利，企業(yè)不期然間做大。
(文章來源：騰訊家居，侵刪)
